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海尔国际化品牌寻根0圆柱导轨


2022年08月13日

海尔国际化品牌寻根

海尔国际化品牌寻根 2011年12月04日 来源: 《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓,中国海尔唯一入选,排名第95位。在世界品牌实验室6月出炉的《中国500最具价值品牌》中,海尔位居榜首。 2004年1月,世界五大品牌价值评估机构之一,世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓,中国海尔唯一入选,排名第95位。并且,在世界品牌实验室6月出炉的《中国500最具价值品牌》中,海尔位居榜首,连续三年蝉联中国最具有价值的品牌,其品牌价值高达612亿元。 虽然,在7月下旬,由全球最大的品牌咨询集团Interbrand推出的《2004年全球最优100个品牌》,将海尔排除在外。但是,在人们纷纷质疑评估公与不公之声中,为海尔大为叹息之时,最令人为无可争议的是,海尔已经是中国第一品牌,并且具备了国际化品牌的实力。然而,海尔在国际化品牌中的成功,是有其独特性的。 三种模式的对决 海尔模式——当地建厂、当地销售、异地树立品牌 海尔国际化战略,可以追溯到1991年。当年,海尔开始大量地把家电产品出口到海外,其所采用的策略,就是在美国、德国等当地建厂,直接在当地打品牌。对于这种国际化思路,张瑞敏曾解说:“首先要让(当地)消费者认识有这么一个品牌,然后再进一步通过质量、产品创新、当地设厂,让他们认知海尔,了解到我们产品的内涵。” TCL模式——并购重组,在海外设厂,多品牌 TCL在迈向国际化的历程中,其日渐形成了自己的“并购重组”模式。从2002年开始,李东生开始以大手笔的并购,将TCL的国际化做得风生水起。2002年9月,李东生暗渡陈仓,一举拿下德国的施耐德电器的彩电生产线,实现了在欧洲的本地化生产和本地化销售;2003年11月,TCL与法国汤姆逊公司强强联合,缔造全球彩电大王。 但是,TCL在“并购重组”时,并没有用到TCL品牌。它在收购施耐德之后,仍然沿用其施耐德的原由品牌;与汤姆逊合并重组,在欧洲和美国市场使用的也不是TCL品牌,而是汤姆逊和RCA品牌。 长虹模式——代理销售,无品牌 长虹在国际化中,采取的是一种典型的代理销售模式,它通过沃尔玛和APEX在海外销售产品。但是,在销售过程中,没有任何品牌权利和贡献。长虹生产的彩电,没有长虹的标识,只有APEX的标识。并且,APEX卖不动的风险却是由长虹承担的。由此可以看出,长虹的所谓国际化,实际上是一种“伪国际化”,说它“伪”,是因为它与公司在国内市场的早期的生产型企业,没有什么区别:照单生产,完后运走,完全丧失了其品牌。 对比海尔、TCL、长虹的三种模式,不难看出海尔在国际化战略中,主要采取的是海外建厂,以异地树立品牌为基础的全球统一品牌策略。 这是一种标准国际化策略,为其全球化品牌打下坚实基础,是海尔国际化品牌成功的根本原因。这种策略的优势是,能够整合企业的内部资源,避免重复建设和自身品牌冲突,有利于“海尔,中国造”的全球品牌形成。但是,这种策略需要有大量的资金做后盾,而且还要求其管理模式灵活,能够适应国际市场复杂多变的环境。并且风险也较大,如果有一个点的品牌经营不好,会对其他的点的品牌经营造成影响,对企业的要求较高。 TCL则是采取的海外并购,全球多品牌策略。这种策略的优点是,能够降低风险,如果在某个地区经营不好可以随时撤出,不会影响其他地区的品牌形象。但是不足之处在于,它对TCL全球化品牌贡献较少,不利于建立大TCL品牌,也没有顺应国际化品牌发展趋势。 而长虹则采取的是传统国际化战略,通过代理销售模式,来打入国际市场,APEX就曾经代理了其90%的海外市场销售。这种策略的优点是,风险较小,投入资金也少得多。但是,也是一种最没有发展前途的国际化策略,它不能有效的对国际市场消费需求变化的掌握,更不能树立国际品牌。 由此可以看出,如果单纯从国际化品牌方面来看,海尔模式无疑是一种最为成功的模式。而国际化品牌,又是企业国际化的第一步。美国的营销专家米尔顿·科特勒,曾到中国来谈过国际化问题,断言品牌国际化是必由之路。然而,作为品牌国际化的成功——海尔模式,并非是每个企业都可以借鉴的。1999年,TCL也曾经尝试过海尔的做法,它在越南开设了第一家境外工厂,经过了很长时间的赔本,最后不得不放弃了此种模式。而海尔采取这种模式,之所以能够取得成功,与海尔所拥有的两大关键资源是分不开的。 “双引擎”推动海尔国际化品牌 ——流畅的“输血管” 海尔的一些国际化品牌策略,都耗费了巨大的成本。例如“创牌而不是创汇”、“先难后易”,通过在欧美发达市场取得品牌之后,再以高屋建瓴之势横扫东南亚、中东这些较低端市场;再如国际本土化,不惜买下纽约曼哈顿的标志性建筑作为美国海尔总部,来赢得当地消费者的信赖与认可;以及从“服务支撑品牌”到“质量支撑品牌”,通过高质量的产品,改变中国产品在海外“低质、低价”的形象,以适应欧美消费者务实、对质量高要求的观念等等。这些都要求有源源不断的资金支撑,不是中小企业所能够承受得起的。 事实也确实如此,据有关数据显示,海尔在国际化中盈利并不强,每个网点的年销售收入不到1万美元,有些网点甚至存在亏损。但是,海尔庞大的内销收入和国家政策支持,为其国际化品牌提供了资金支持。海尔在2003年的内销收入将近600多亿元,而海尔的内销盈利能力又是非常强的,内销的庞大利润,是支撑海尔实现国际化品牌的“血液”之一。另一“血液”是国家支持,2004年9月,海尔集团与中国进出口银行签署了,总额为15亿美元的出口买方信贷,共同开拓国际市场的合作协议。到现在为此,中国进出口银行累积向海尔提供了达34亿美元的信贷业务。这些都是国内大多数企业,无法想象的和无法做到的。 尽管,长虹、TCL也有巨大的资金后盾,但是他们作为国有企业,必须要考虑到短期利润,以向政府交代。他们不太可能为了发展国际化品牌,长期投入资金,而同时又很少回报,他们必须追求利润。而海尔不同,它为了长远利益,可以放弃短期收益,甚至是亏损。 曾有人对海尔发展国际化品牌,投入巨大资金质疑,认为国际化是一个无底洞,海尔在烧钱。而事实上,可口可乐、松下等进中国市场时,都有这样长远打算:在中国市场短期亏一点没有关系,而且这个短期也要3-5年,长的甚至10来年都不怕。他们可以用全球其他地区,特别是其国内市场赢得利来贴补。然而,中国企业的品牌国际化为什么不能这样做呢? 跨国公司在进入中国,有明显优势的情况下,他们还想亏它几年。而海尔——作为一个中国品牌国际化的先驱——在美国亏它几年,只要战略得当,有资金补充,又有什么不可取的呢?虽然,我们并不清楚海尔在美国是赚了还是亏了?但是海尔在国际化中,即使亏损一点了,却能够成功实现国际化品牌突破,也是一件幸事。 事实是最具有说服力的,海尔的国际化品牌策略,让海尔的品牌价值实现了飞跃。海尔的品牌,从1997年的77.36亿元,到1998年的192亿元,到2000年的330亿元,到2003年的530亿元,再到2004年的612元,这些都让人看到在腾飞中的海尔品牌。 ——与时俱进的“指挥系统” 海尔在国际化品牌中能够取得成功,除了有雄厚的资金支持外,更为重要的是拥有科学的基础管理。国际化品牌,必须要有国际化的管理,才能在陌生的环境里,不至于水土不服。海尔的开放性国际化管理,为海尔国际化品牌,提供了与时俱进的指挥系统。让海尔品牌在异国他乡的新环境中,保持了机制的流畅性和灵活性。 海尔为实现国际化品牌战略,进行了流程再造,让每个员工都能够成为一个战略事业单位即SBU。张瑞敏认为,“管理的国际化,不是管理模式的国际化,而是人的国际化。把人变成企业有价值的资产,使人能够成为创新的资源。员工的创新,是企业最有价值的资产。管理的本质,不在于控制员工的行为,而在于给员工提供创新的空间。所以企业每一个人应该在开放的系统中创新,这与不同历史阶段的国际化管理是有区别的”。 的确,今天的管理国际化,应该是在一个开放的系统,使每个人有一个创新的空间。机械式、封闭式的管理模式,早就不适应国际市场复杂多变的环境,每个员工在国际化的管理中,都应该,有独立的发展空间和具备独当一面的能力。换句话说,每个人都要成为一个SBU(战略事业单位,即自主创新的主体),成为老板,每个人都对着市场,每个人的价值,都应该体现在为用户创造的价值上。海尔在这方面颇有成效,它的第一个SBU(负责集团钢板采购),已经开始盈利了。为什么能做到这一点?主要有三点:第一点,角色的转变,原来叫采购员,现在叫采购经理。他原来只是一个执行钢板计划的工作人员,现在是一个创造市场资源的经营者;第二点,部门之间关系的转变,原来部门之间的关系是职能关系,现在把部门关系变成市场关系;第三点,他有一张经营成果兑现表。 海尔除要求企业里每个人,要成为SBU外,更希望作为企业自身,也要成为一个国际化的企业组织结构,即一个开放的系统。海尔通过转变企业与上、下游供应商的关系,成功的实现三者的对接,而在竞争的观念上,海尔提出了,“对抗不如对话,竞争不如竞和”,这都有效的保证了企业组织结构的开放性。 海尔开放管理模式,适应了国际市场变化的需求,成功的与国际管理模式接轨。更为重要的是,海尔通过文化和管理制度,将海尔的管理模式提升到一个新的高度,深入到了海外分公司,成功的实现了其管理模式在异国登陆。美国海尔老总贾迈尔,由于多次到青岛海尔总部出差的机会,受到了海尔的文化熏陶。他回到美国公司后,自发的加班,在他的带动下,OEC管理模式在美国海尔扎下深根。现在美国海尔的员工,都将“当日事,当日毕”作为一种习惯,这对于不愿加班的美国人是不可思议的。

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